Ky ish-avokat prishi kategorinë e akulloreve me akulloren Halo Top dhe tani po synon çokollatën me markën e tij të re me pak kalori

Në vitin 2017, Halo Top u bë litra numër 1 e akullores në shitje në Shtetet e Bashkuara dhe madje u emërua si një nga shpikjet më të mira të vitit nga Revista TIME. Akullorja ishte një e llojit të saj, duke ndezur një kategori të tërë produktesh me kalori të ulët dhe me proteina të larta, ku kompanitë kryesore madje lansuan konkurrentë kopjues për të hyrë në mani. Halo Top u bashkëthemelua nga ish-juristët, Justin Woolverton dhe Doug Bouton, dhe marka pati një nga historitë më dramatike të rritjes në industrinë e CPG-duke shkuar nga 2 milion dollarë në shitje në 2015 dhe duke u rritur në mbi 300 milion dollarë në vetëm dy vjet. .

Sot, Bouton po fillon markën e tij të radhës pasi synon një kategori që është dyfishi i madhësisë së akullores: çokollata. Në vitin 2021, Bouton themeloi GATSBY Chocolate, çokollatën me më pak kalori në treg, dhe tashmë ka nxjerrë gati 10 produkte me plane ambicioze për të prezantuar më shumë risi këtë vit, duke përfshirë produkte unike si Kupat me gjalpë Kikiriku (për vetëm 50 kalori për filxhan!) dhe një linja e ardhshme me bazë qumështi tërshërë që është vegane dhe me bazë bimore. U ula me të për të folur më shumë rreth mësimeve që ka mësuar në Halo Top dhe se si po i zbaton ato përvoja si CEO i GATSBY Chocolate.

Dave Knox: Para fillimit të GATSBY, ju ishit bashkëthemelues i Halo Top. Por formimi juaj profesional ishte si jurist. Si filloi ai rrugëtimi i parë sipërmarrës?

Doug Bouton: Më pëlqen gjithmonë të them se është një vijë e drejtë midis marrjes së provimit të jurisprudencës dhe përgatitjes së akullores. E mbarova kolegjin në vitin 2007 dhe, me ekonominë ashtu siç ishte, ishte një vendim i lehtë për mua të thosha, "Hej, do ta vazhdoj punën e shkollës për pak." Shikova një listë të CEO-ve të Fortune 500 dhe ajo kishte diplomat e tyre pranë tyre. Një ton prej tyre kishin diplomë MBA, por vura re se një ton kishin edhe diploma juridike. Mendova se mund të shkoja në shkollën juridike dhe kjo do të më hapte dyert e mundësive, kështu që shkova në shkollën juridike duke e ditur tashmë se nuk doja të ushtroja profesionin e drejtësisë.

Ish-partneri im i biznesit, Justin Woolverton, themeluesi i Halo Top, krijoi recetën origjinale në kuzhinën e shtëpisë së tij. Ai ishte gjithashtu një avokat dhe u takuam në një ligë basketbolli avokatësh të të gjitha vendeve. Teksa po bëhesha gati të largohesha nga zyra ime ligjore aktuale, ai më tregoi për këtë akullore të shëndetshme që kishte bërë në kuzhinën e tij. Ai kishte nevojë për një partner për të ndihmuar në mbledhjen e parave dhe rritjen e biznesit. Unë bëra hapin e besimit dhe mendoj se të dy me naivitet menduam se do të ishte e lehtë. Menduam se produkti ishte gjëja më e mirë që nga buka e prerë në feta dhe nëse sapo e merrnim atje, do të fluturonte nga raftet. Ne u përulëm shpejt në këtë aspekt!

Knox: Meqë të dy keni ardhur nga një sfond në anën ligjore, si e ndatë atë në të cilën do të fokusoheshit secili me Halo Top?

Butoni: Shumë njerëz merren me këtë në përpjekje për të gjetur dikë me grupe aftësish plotësuese. Janë vetëm dy centët e mi, por nuk mund të mos pajtohesha më shumë. Asgjë nuk është shkencë raketore dhe gjithçka mund të mësohet. Është më e rëndësishme të kesh etikë të ngjashme pune, pasione të ngjashme dhe mënyra të ngjashme të punës. Këto janë gjërat kritike në gjetjen e një partneri të suksesshëm biznesi, në krahasim me "ai është i shkëlqyer në marketing dhe unë jam i shkëlqyeshëm në zinxhirin e furnizimit". Justin dhe unë plotësuam njëri-tjetrin, kështu që na lejoi të ishim partnerë të shkëlqyeshëm dhe t'i ndajmë gjërat. Fillimisht kjo do të thoshte se ai filloi me financa dhe marketing, ndërsa unë u fokusova në shitjet dhe zinxhirin e furnizimit.

Por kjo nuk ishte për shkak të përvojës sonë në asnjë mënyrë. Ne duhej të mësonim gjithçka nga themeli. Kjo mbeti e vërtetë ndërsa ne u rritëm. Ndërsa filluam të rriteshim dhe duhej të punësonim njerëz, kuptova në mënyrën e vështirë se punësimi i dikujt bazuar në një rezyme, i cili ka një dekadë përvojë në marketing është shpesh një punësim shumë më i keq sesa thjesht punësimi i dikujt që është më i ri, më i uritur dhe më pak përvojë. Dikush që ka atë mentalitet të shkoqurit, do të bëjë gjithçka dhe gjithçka dhe do të punojë. E mësova atë në mënyrën e vështirë.

Knox: Nëse nuk po kërkoni përvojën profesionale të dikujt, si e gjeni mentalitetin dhe talentin e duhur?

Butoni: Është vërtet e vështirë. Ne bëmë kaq shumë gabime, kështu që shumë nga ato që po them sot janë një vështrim prapa 20/20 dhe duke marrë ato mësime të nxjerra. Punësimi ynë i parë ishte punësimi ynë më i keq, dhe na u desh të lëviznim shumë shpejt prej tyre. Ajo që unë do të kërkoja zakonisht nuk është ndërtuesi i rezymeve. Jo dikush që ka bërë gjërat e duhura ose ka kontrolluar kutitë e duhura, duke kërkuar gjithmonë promovimin e radhës. Dikush që është i fokusuar në titull ose dikush që është i fokusuar në promovim janë thjesht flamuj të mëdhenj të kuq për mua. Unë dua dikë që të jetë si, "Unë do të bashkohem për çdo gjë. Nuk më intereson titulli im. Nuk më intereson as rroga. Unë thjesht dua të ndihmoj. Jam shumë i zemëruar për atë që po bëni ju djema. Çfarë mund të bëj?" Nëse mund ta gjeni atë lloj njeriu, hidhuni dhe mbajeni për një jetë të dashur. Ata do të jenë punësimi më i mirë që keni bërë ndonjëherë.

Gjëja tjetër që do të thoja që bie ndesh me mençurinë konvencionale është se miqtë dhe familja janë punësuesit më të mirë. Këta janë njerëz që ju i njihni nga afër dhe që ju njohin nga afër. Ata janë njerëz të cilëve ju, në teori, mund t'u besoni. Ata janë njerëz që do ta trajtojnë atë si më shumë se një punë. Mendoj se kjo është një pjesë e madhe e jetës së startup-it – gjetja e dikujt që e trajton atë si më shumë se një punë.

Knox: Në ato ditët e para të një startup, si u sugjeroni sipërmarrësve t'i trajtojnë ato sfida të panjohura?

Butoni: Fillon me të menduarit jashtë kutisë dhe duke përdorur disa taktika. Së pari, ju thjesht duhet të keni këtë dëshirë të pashuar për të mësuar. Ju duhet të dëshironi të flisni me këdo dhe me këdo, dhe thjesht të mësoni se kush janë ata, çfarë po bëjnë, si e bëjnë dhe pse po e bëjnë atë. Ky kuriozitet duhet të jetë në ADN-në tuaj. Së dyti, duhet të futeni me mendjen e fillestarit, duke përdorur parimet e para të logjikës së Silicon Valley. Ju duhet të hyni dhe të bëni pyetje të tilla si: “Pse po e bën këtë përsëri? Pse është e rëndësishme?” Dhe pastaj të jesh në gjendje të mos e pranosh përgjigjen e tyre si ungjill, por mendo me përgjigjen e tyre dhe thuaj: "A ka kuptim kjo?" Apo ka një mënyrë më të mirë për të menduar për këtë apo për ta bërë këtë? Ky është thelbi i inovacionit. Ka të bëjë me gjetjen e boshllëqeve dhe gjetjen e vendeve ku mund të keni vërtet një mundësi për të bërë diçka të veçantë.

Knox: Ndërsa biznesi filloi të zgjerohej shpejt, a keni pasur gjithmonë synimin për ta shitur biznesin në një moment?

Butoni: Ishte padyshim plani. Ne nuk donim të ishim shitësit metaforik të akullores së Benit dhe Xherit pas 60 vjetësh. Ishte qëllimi ynë që të largoheshim nga dita e parë. Ajo që ishte interesante për historinë tonë është se patëm rritje të çmendur ku shkuam nga 2 milionë dollarë në shitje bruto në 2015 në më shumë se 350 milionë dollarë në shitje me pakicë në dollarë në 2017. Kjo është për një periudhë dyvjeçare nga 2 milionë dollarë në 350 milionë dollarë. Është kurba më e pabesueshme e rritjes që kam parë ndonjëherë. Të ishe pjesë e saj dhe të uleshe atje në tavolinë, ishte e mrekullueshme. Ana negative ishte se ne u rritëm shumë shpejt për t'u fituar. Kur rriteni kaq shpejt, nuk është aq lineare sa nga 2 milion dollarë në 20 milion dollarë në 50 milion dollarë deri në 75 milion dollarë deri në 100 milion dollarë. Kjo është një kurbë më standarde e rritjes që kompanitë mund të mbështjellin kokën rreth e rrotull. Nga 2 milion dollarë në 300 milion dollarë, askush nuk mund ta mbështillte kokën rreth tij. Ne morëm një ofertë në vitin 2017 për të shitur kompaninë për 50 milionë dollarë. Ne dolëm nga dhoma duke pyetur nëse donin të shtonin një zero tjetër atje.

Më pas, në vitin 2018 dhe 2019, ne u përballëm me rënie nga viti në vit, sepse atëherë konkurrenca hyri në treg. Ne ishim në anën tjetër të kurbës së rritjes. Edhe nëse bëni 250 milionë dollarë, kjo nuk duket aq e mirë në krahasim me atë kur keni bërë 300 milionë dollarë një vit më parë. Ne patëm një proces të vështirë shitjeje sepse u rritëm shumë shpejt për të shitur në kulmin e tyre dhe më pas na u desh të shisnim ndërkohë që po përpiqeshim të shpjegonim një rënie nga viti në vit dhe se si po stabilizonim biznesin. Ishte gjithmonë plani për të shitur, por planet më të mira shpesh shkojnë keq.

Knox: Si i keni marrë ato mësime të fituara me vështirësi në lidhje me rritjen e Halo Top dhe i keni aplikuar ato në biznesin tuaj të ardhshëm me GATSBY?

Butoni: Sa më shumë largohem nga ajo që tani e quaj Halo Top i trashëgimisë dhe shitja, aq më me fat ndihet. Ne ia dolëm mbanë dhe besoj se ju e bëni vetë fatin tuaj në jetë. Por ndjehet sikur ai ishte aq i hollë sa tehu i briskut për sa i përket suksesit ose dështimit. Fatmirësisht ramë në anën e djathtë të atij brisku.

Në Halo Top të trashëguar, ne kurrë nuk kishim vendosur një kulturë kompanie duke shkruar një mision të kompanisë ose të ngjashme. Ne ishim kaq të prirur për të qenë ajo që ne e quanim anti-korporatë dhe të mos kishim këto formalitete të korporatës ose makineri burokratike që ngadalësonin gjithçka. Ne donim të qëndronim të shkathët. Por ndërsa rriteni në shkallë, këto gjëra si misioni i kompanisë bëhen kaq të rëndësishme sepse në një moment nuk keni një marrëdhënie personale me të gjithë. Ajo që kam mësuar në prapavijë, është se ka një ekuilibër. Është jashtëzakonisht e rëndësishme të sigurohet një bazë solide për sa i përket njerëzve dhe ekipit, si dhe kulturës dhe misionit mbi të cilin mund të ndërtoni. Nëse e keni bërë këtë, kur përballeni me kohë të vështira, mund të jetë drita udhëzuese në ditët e errëta, ylli verior që ju shikoni.

Mësimi i dytë është me të vërtetë fokusimi te procesi dhe jo te rezultatet: udhëtimi, jo destinacioni. Duke u fokusuar vetëm në atë që mund të kontrolloni, jo në atë që është jashtë kontrollit tuaj. Është një sfidë për mua. Ne jemi të gjithë njerëz dhe është e vështirë të bllokosh atë zhurmë të jashtme, të mos përqendrohesh te konkurrentët, të mos jesh në LinkedIn dhe të mbash parasysh shqetësimin se kush sapo ka mbledhur një Seri A prej 10 milionë dollarësh. Zhurma mund të jetë helmuese për moralin tënd dhe gjendjen tuaj mendore. Ajo që është e rëndësishme është të përqendroheni në atë që ekipi juaj bën më mirë. Përqendrimi në proces dhe kontrolli i asaj që mund të kontrolloni. Është e vështirë të kesh disiplinë për ta bërë këtë. Për mua, ka të bëjë me rishikimin e tij rregullisht dhe futjen e tij në organizatë.

Knox: Cili ishte frymëzimi për lançimin e GATSBY Chocolate si sipërmarrjen tuaj të radhës?

Butoni: Ditët e mia të preferuara të jetës startup janë grindja, ditët e para kur jeni vetëm ju dhe një ekip i vogël. Është kaq intime, është kaq intensive, por është e preferuara ime absolute. Sigurisht që kisha harruar se sa e vështirë është. Por tani që jam kthyer në të, nuk mund të jem më i lumtur, por nuk është e lehtë.

Me ekipin e GATSBY, ne pyetëm veten se çfarë donim të bënim më pas. Ne patëm një moskonkurim, kështu që nuk mund të ktheheshim në akullore, por çdo gjë jashtë akullores ishte lojë e ndershme. Ne shikuam shumë kategori. Në fund të fundit, ne u vendosëm për çokollatën për disa arsye. Numri një, nuk kishte asnjë çokollatë tjetër me kalori të ulët atje. Edhe çokollatat me pak sheqer si ajo e Lily's kanë pothuajse aq kalori sa një markë si Hershey's. Numri dy ishte madhësia e çmimit. Tregu i çokollatës në SHBA është dy herë më i madh se tregu global i akullores. Qielli ishte kufiri me inovacionin që mund të bënim dhe do të ishte një kategori argëtuese për t'u trajtuar.

Knox: Pasi vendosët për kategorinë, si filluat ta trajtoni atë njohuri rreth kalorive të ulëta?

Butoni: Fillon me një produkt bazë dhe një formulë thelbësore. Kemi kaluar më shumë se një vit duke zhvilluar recetën tonë dhe këtu ju përpiqeni të bëni gjithçka që mundeni për të shkurtuar kaloritë. Kjo nuk është shkencë raketash për njerëzit në këtë hapësirë, por ju përpiqeni të shkurtoni sheqerin, të shtoni proteina, të shtoni fibra dhe të shkurtoni yndyrën ku të mundeni. Në fund të ditës, produkti duhet të jetë fantastik. Ju synoni të arrini në pikën ku vetë produkti do të mbajë pothuajse të gjithë ata që e provojnë, sepse thjesht janë të mahnitur nga sa i mrekullueshëm është për sa i përket shijes, strukturës dhe ushqimit.

Pasi ta bëni këtë, faza e dytë e inovacionit do të bëhet novator në dimensione të shumta. Askush nuk e ka lojën tonë kalorike, por çfarë mund të bëjmë tjetër për të shtyrë zarfin kur bëhet fjalë për aromën ose formatin përveç ushqimit? Në të ardhmen e afërt, ne do të dalim me produkte të reja që jo vetëm kanë lojën ushqyese, por do të befasojnë dhe kënaqin të gjithë me diçka që është shumë e re për sa i përket shijes dhe formatit.

Knox: Pasi të keni atë produkt të diferencuar, si mendoni për zgjedhjet e duhura për të bërë me shpërndarjen?

Butoni: Për çdo markë, ajo fillon me produktin tuaj. Nuk ia vlen të blini një klient derisa produkti juaj ta mbajë atë klient. Nëse nuk e keni arritur atë prag, unë nuk do të harxhoja një dollar apo një sekondë të kohës për të blerë dikë. Derisa të keni arritur atë prag, atëherë shikoni ato vertikale të ndryshme të të ardhurave.

Por unë mendoj se nuk ka një fokus të mjaftueshëm në përfitueshmërinë, veçanërisht në ekonominë e njësisë suaj, dhe të kesh një diferencë të shëndetshme, bruto. Zakonisht fokusi është te të ardhurat dhe shumëfishat e të ardhurave që drejtojnë vlerësimin tuaj. Dhe kjo çon në marka "të suksesshme" që ende nuk janë fitimprurëse ku po humbasin dhjetëra miliona dollarë në vit, madje janë bërë publike.

Kjo është thjesht një çmenduri për mua. Kjo nuk do të thotë se nuk mund të kesh sukses në këtë mënyrë, por është si të përpiqesh të kapësh rrufenë në një shishe dhe të fitosh llotarinë. Ose mund të përpiqeni të poziciononi veten për shansin më të mirë për sukses, për ta bërë atë të mundshme në vend që të jetë me fat që ka ndodhur. Nëse përqendroheni në përfitimin, veçanërisht në ato ekonomi të njësive brenda kanaleve të të ardhurave, kjo është pjesa kritike. Mos ndiqni miliona dollarë të ardhura nga D2C, për shembull, nëse do t'ju kushtojë më shumë për ta marrë atë. Unë njoh shumë marka që po bëjnë 20 milionë dollarë në shitje, por shpenzojnë 20 milionë dollarë në marketing për të arritur këto shitje. Ju jeni duke bërë gjithë këtë punë dhe gjithë këtë përpjekje, dhe jeni thjesht një lloj brejtësi mbi një rrotë, sepse në fund të fundit, keni ende zero ose më pak nëse nuk është fitimprurëse. Kjo është diçka që ne e mësuam në mënyrën e vështirë dhe po i kushtojmë shumë vëmendje në GATSBY.