Si fermat vitale po shmangin dorëheqjen e madhe duke përqafuar punën në distancë dhe duke ndërtuar diversitet

Punëtorët po japin dorëheqjen vullnetarisht nga puna në shifra rekord në atë që quhet Dorëheqja e Madhe. Në fakt, më shumë se 11 milionë punëtorë lanë punën e tyre midis prillit dhe qershorit të vitit 2021, sipas Departamentit të Punës të SHBA. Shumë kompani po kërkojnë forcën lëvizëse pas këtij trendi ekonomik. Ka një mori teorish, por një nga shpjegimet më të besueshme duket se është se njerëzit po rishikojnë prioritetet e tyre pasi janë përballur me pandeminë COVID-19 për gati dy vjet. 

Për të kuptuar më mirë prirjen dhe për të vazhduar një bisedë të mëparshme rreth biznesit të përqendruar te palët e interesuara, fola me Russell Diez-Canseco, President dhe CEO në Vital Farms, një kompani ushqimore etike me qendër në Austin, Teksas. Si një Korporatë e Çertifikuar B që nga viti 2015, Vital Farms balancon qëllimin me fitimin përmes një angazhimi ndaj palëve të interesit, të cilët përfshijnë punonjësit e saj, rrjetin e fermerëve familjarë, furnitorët, klientët, konsumatorët, komunitetet, mjedisin dhe aksionarët e saj.  

Ai thekson se është e rëndësishme të përqafohet një kulturë e parë e njerëzve dhe se si kjo strategji mund të ndihmojë kompanitë e tjera të krijojnë lidhje të forta me punëtorët e tyre. “Është e vështirë të ndërtosh një kulturë me performancë të lartë nëse njerëzit nuk po plotësojnë nevojat e tyre më themelore”, thotë Diez-Canseco. Dëgjimi i nevojave të punonjësve dhe ndjekja e ndryshimeve për t'iu përshtatur atyre nevojave e ka ndihmuar kompaninë të evoluojë gjatë gjithë pandemisë.

Në bisedën tonë si pjesë e kërkimit tim mbi biznesin e drejtuar nga qëllimi, Diez-Canseco diskuton përqafimin e punës në distancë dhe kërkimin e mënyrave për të sjellë lidhje me përvojën, duke vazhduar të nxisë marrëdhënie të forta me rrjetin e Vital Farms prej mbi 250 fermerësh familjarë dhe duke rritur diversiteti, barazia dhe përpjekjet e tyre për përfshirje. 

Christopher Marquis: Si iu përgjigj Vital Farms fillimisht ndaj COVID-19 dhe përshtati praktikat e saj si kompani?

Russell Diez-Canseco: Ne filluam si të gjithë në mars të 2020, thjesht duke u përpjekur të bënim më të mirën që mundëm me informacionin e kufizuar që dikush kishte në atë kohë. Dhe pasi kishim punuar në distancë për disa muaj, kuptuam se shumë njerëzve në të vërtetë u pëlqeu, përfshirë mua. 

Kështu, filluam t'i pyesnim të gjithë se çfarë preferonin. Ne kurrë nuk shkojmë në një sallë konferencash si një ekip drejtues i lartë dhe nuk i marrim këto vendime në emër të anëtarëve të ekuipazhit tonë; i pyesim se çfarë duan. Rreth 90% e punonjësve tanë thanë se dëshironin fleksibilitet - lirinë për të zgjedhur nëse mund të hynin në zyrë. Dhe ndërsa po merrnim këtë vendim - nëse duhet të largoheshim nga një ambient zyre përgjithmonë - biseduam me kompani të tjera që kishin përvojë pune në distancë. Ajo që dëgjova vazhdimisht ishte se nuk mund ta mendosh punën në distancë si një problem për t'u minimizuar ndërkohë që je duke pritur që të kthehesh në mënyrën "e vërtetë" të punës. Duhet ta përqafoni plotësisht.

Pikërisht kur dëgjova këtë reagim, disa gjëra u bënë të dukshme për mua. Së pari, derisa të angazhoheshim të punonim në distancë, e gjithë përvoja do të ndihej si një shpërqendrim ndërsa prisnim të ktheheshim në zyrë. Së dyti, për sa kohë që ne ishim ende duke buxhetuar bazuar në mënyrën se si bota përdorur për të punuar, ne do të bënim investime të pamjaftueshme drejt lidhjes për njerëzit e largët.

Dhe megjithëse e kuptuam se mund të kursenim para në pasuri të paluajtshme, këshilla që mora nga ata me përvojë me një kulturë të largët ishte që të mos mendonin për këto kursime si para për t'i rënë në fund. Ky buxhet tani duhet të jetë buxheti juaj i udhëtimit dhe i lidhjes. Në thelb, mos bëni zgjedhjen për të punuar në distancë për paratë. Bëjeni atë për njerëzit dhe bëjeni të funksionojë sa më mirë që mundeni.

Pra, rreth fillimit të vitit 2021, ne vendosëm që nuk do të kishim më një ndërtesë selie. Ne do ta pranonim punën në distancë si "planin tonë të përjetshëm". Dhe një fenomen interesant ndodhi pasi punoi në distancë për tre muaj. Kuptuam se mund të punësonim njerëz nga kudo në vend. Kjo u bë një mundësi e mrekullueshme sepse tani po tërheqim njerëz të mëdhenj që normalisht nuk do të takoheshim. Në fakt, nëse shikoni statistikat, rreth 65% e ekuipazhit tonë ishte me qendër në Austin, Teksas, në mars të vitit 2020. Por sot, vetëm 33% janë të vendosur në Austin. Pra, ne jemi përkushtuar dhe po punojmë shumë për të përmbushur nevojat e të gjithëve. 

Markezi: A mund të flisni më shumë se si ekipet e ndryshme po punojnë për lidhjen? A ka një hapësirë ​​ku punonjësit tuaj mund të shkojnë në të vërtetë, apo ju merrni me qira hapësirë ​​sipas nevojës?  

Diez-Canseco: Kur deklaruam se nuk do të ktheheshim në zyrë si një vend për t'u ulur në një tavolinë, krijuam një komitet nga e gjithë kompania për të riimagjinuar zyrën tonë si një hapësirë ​​pune të përbashkët, një hapësirë ​​grumbullimi dhe një hapësirë ​​festimi. Sepse ka ende nevoja kreative, bashkëpunuese, trajnimi dhe lidhjeje personalisht dhe ne donim ta mbështesim plotësisht këtë. 

Aktualisht jemi duke rimodeluar zyrën tonë në Austin për të qenë një hapësirë ​​pune e përbashkët. Ne kemi gjithashtu një hapësirë ​​të vogël aneksi që i lejojmë njerëzit ta rezervojnë. Por në frymën e mos kërkimit të xhepit të kursimeve të pasurive të paluajtshme, ne zakonisht marrim me qira dhoma konferencash, dhoma hoteli ose salla takimesh. Ne i përdorim burimet tona me mençuri, por nëse duhet të bashkohemi, bashkohemi. Dhe kur të jeni përkushtuar nga lart poshtë, nga e djathta në të majtë, të punoni nga distanca si mënyra e vetme që do të operoni, atëherë mund të aplikoni mentalitetin tonë të përmirësimit të vazhdueshëm për zgjidhjen e problemeve që lidhen me punën në distancë.

Ja një shembull: Unë isha në një konferencë vjeshtën e kaluar dhe një CEO tjetër ndau disa praktika që ata adoptuan për të bashkëpunuar personalisht. Ai ndau një ide shumë të thjeshtë që më pëlqeu — dhe me të cilën kemi filluar të eksperimentojmë. Ai tha se kur je në një sallë konferencash dhe të gjithë janë bashkë personalisht, por një person është i largët, përvoja e personit të largët është krejtësisht e ndryshme. Ata po shohin të gjithë duke folur me njëri-tjetrin. Ata janë larguar në fund të tryezës së konferencës vetëm duke parë një dhomë të mbushur me njerëz të përfshirë. Ai tha se një mënyrë për ta bërë atë më të aksesueshme është që të gjithë në sallën e konferencave të marrin pjesë në takimin online nga laptopi i tyre ndërsa janë rreth tryezës së konferencës në vend që të përdorin ekranin e madh në mur. Në këtë mënyrë ju mund të flisni me personin përballë jush dhe personi që është në telekomandë mund të shohë fytyrën tuaj sikur jeni në një telefonatë Zoom. Ishte një ide e shkëlqyeshme, dhe kështu ne po e shfrytëzojmë vazhdimisht botën për copëza si kjo për të forcuar mënyrën se si ne praktikojmë një kulturë të largët.

Markezi: Cilat janë tre komente që do t'u jepnit CEO-ve të tjerë në lidhje me punën me telekomandë?

Diez-Canseco: Numri një kthehet në modelin tonë të palëve të interesuara. Ju duhet të filloni të mendoni për njerëzit tuaj, dhe jo vetëm se si mund t'i bëni ata të jenë produktivë. Pasi të filloni të mendoni për njerëzit si njerëz, mund të filloni të bëni pyetjet e duhura për shpresat dhe ëndrrat e tyre, dëshirat dhe nevojat e tyre dhe kufizimet e tyre të vërteta. Sepse në të vërtetë, është e vështirë të ndërtohet një kulturë me performancë të lartë nëse njerëzit nuk po plotësojnë nevojat e tyre më themelore. 

Së dyti, nëse do ta bësh punën në distancë, duhet ta përqafosh atë. Nuk mund ta mendosh si gjë për të cilën do të ulemi derisa të kthehemi në zyrë; ju duhet të angazhoheni plotësisht. Kjo do të informojë se sa kohë ju duhet të shpenzoni për të investuar në zgjidhje kreative dhe për të menduar për buxhetin. Ne kemi një person në ekipin tonë që ndoshta shpenzon një të tretën deri në gjysmën e kohës së saj vetëm duke menduar për lidhjen në distancë, planifikimin e ngjarjeve dhe gjetjen e shitësve që mund të bëjnë gjëra të tilla si të mësojnë një klasë gatimi. Ne po përpiqemi të marrim të gjitha gjërat që duam për të qenë së bashku dhe të gjejmë një mënyrë për të sjellë disi pak nga ajo përvojë për njerëzit tanë që jetojnë në të gjithë vendin. Ne jemi ende duke mësuar, por mendoj se funksionon shumë mirë.

Së fundi, mos mendoni të punoni në distancë si një mënyrë për të kursyer para. Filloni duke folur me njerëzit tuaj, sepse në fund të fundit duhet të vijë nga një vend i kujdesit për palët e interesuara. Nëse nuk është kështu, atëherë do të optimizoni gjërat e gabuara. 

Markezi: Le të zhvendosim fokusin tonë. Ne kemi folur më parë për punën tuaj me fermat familjare që janë furnizuesit tuaj. Do të doja të dëgjoja për atë që keni bërë gjatë gjithë COVID-19 për të përmirësuar këto marrëdhënie. 

Diez-Canseco: Ne kemi qenë shumë të qëllimshëm për të investuar kohë, para dhe energji për të qenë partnerë vërtet të mirë me furnitorët tanë. Dhe kjo nuk do të thotë domosdoshmërisht t'i paguani ata më shumë se djali tjetër. Do të thotë një angazhim për rezultate të qëndrueshme për palët tona të interesuara. Ne jemi të fokusuar të ndihmojmë që ato të jenë ekonomikisht të qëndrueshme. Pra, si duket kjo? Epo, ne kemi rreth 25 njerëz që mbështesin rrjetin tonë me mbi 250 ferma familjare, që është një raport një me 10. Dhe këta 25 njerëz kanë punë të panumërta, njëra prej të cilave është të ndërtojnë një marrëdhënie të përgjegjshmërisë reciproke me fermerët e tyre. 

Më vete, ne duam të sigurohemi që ajo që ndodh në fermë plotëson ose tejkalon standardet e markës sonë çdo ditë. Por gjithçka fillon me themelin e marrëdhënies që kemi me ta. Sepse nëse gjithçka që bëmë ishte të shfaqeshim çdo ditë dhe të përpiqeshim t'i kapnim fermerët tanë duke bërë diçka të gabuar, ose t'i bënim të ndjenin sikur po u jepnim gjithmonë një listë të korrigjimit të gabimeve, atëherë është vërtet e vështirë të ndërtosh një marrëdhënie të bazuar në besim. Roli kryesor i atyre 25 njerëzve është t'i mbështesin ata që të jenë të suksesshëm, të jenë të sinqertë dhe të krijojnë miqësi, të gjitha para se të vendosin se duan të punojnë me ne.

Më kujtohet se kam lexuar për Universitetin McDonald's dhe se si ata ofrojnë trajnime. Punëtorët e tyre shkojnë në trajnim para se të bëhen pronarë ekskluziviteti. Dhe kështu ne gjithashtu ofrojmë trajnime për fermerët tanë të mundshëm përpara se të regjistrohen. Shumë prej tyre nuk kanë qenë fermerë shpendësh më parë dhe ne duam që ata të dinë saktësisht se në çfarë po përfshihen.

Markezi: Cilat janë prejardhja e tyre nëse nuk janë tashmë fermerë shpendësh?

Diez-Canseco: Ata janë lloje të tjera fermerësh. Dhe ndoshta ata janë shtyllat e komunitetit të tyre me një përkushtim për t'i bërë gjërat në mënyrën e duhur. Ndoshta ata kanë pjesën e duhur të tokës në pjesën e duhur të vendit. Dhe tani ata duan të konsolidojnë dhe rifokusojnë specialitetet e tyre bujqësore te shpendët dhe të punojnë me ne. 

Pra, ne flasim dhe ofrojmë mbështetje gjatë gjithë asaj marrëdhënieje. Për shembull, "Hej, nëse jeni kurioz, atëherë le t'ju mësojmë më shumë për t'u siguruar që e dini se në çfarë po futeni." Për shembull, një nga fermerët tanë mund të dëshirojë të ndërtojë një hambar të ri për të përmbushur specifikimet e kompanisë sonë dhe ata kurrë nuk e kanë menaxhuar atë lloj projekti ndërtimi më parë. Pastaj do të kemi dikë që t'i mbajë dorën ndërsa ata punojnë me shitësit e kështu me radhë. Ne do të ofrojmë një vëmendje shtesë të veçantë kur të mbërrijë tufa e tyre e parë e shpendëve, sepse ne i dimë sfidat e përfshira. Ka të bëjë kryesisht me mënyrën se si ne mund t'i ndihmojmë ata dhe t'i ndihmojmë t'u përgjigjen pyetjeve të tyre. Në botën e ekskluzivitetit, unë mendoj se quhet një menaxher i suksesit të biznesit - dikush që vjen dhe thotë "Ja çfarë po bëjnë disa ferma të tjera dhe po shohin rezultate."

Më vete, ne kemi shumë auditime. Por ne përdorim në mënyrë specifike një palë të tretë për auditim. Kjo heq presionin nga marrëdhënia midis personit që shfaqet çdo javë dhe fermerit. Tani këta të dy thjesht mund të punojnë së bashku për të kaluar auditimin, në vend që të ndihen sikur janë miq për 29 ditë, dhe befas në ditën e 30 ata janë armiq.

Nuk mund të premtoj se 24 orë në ditë, shtatë ditë në javë, e di saktësisht se çfarë po ndodh. Pra, mënyra më e mirë për t'u siguruar që çdo gjë të funksionojë ashtu siç themi ne, ditë pas dite, është duke ndërtuar një lloj marrëdhënieje të bazuar në besim, pronësi dhe angazhim mes nesh dhe fermerit. Kështu do të kemi sukses.

Markezi: Më pas, do të doja të dëgjoja më shumë për fokusin DEI (diversiteti, barazia dhe përfshirja) e kompanisë suaj. Pse mendoni se është e rëndësishme dhe çfarë efektesh kanë pasur? 

Diez-Canseco: Ajo që kam dëgjuar me zë të lartë dhe qartë kur flas për DEI është se është një udhëtim dhe se nuk ke mbaruar kurrë. Pra, nuk do t'ju them se ne kemi përsosur ndonjë nga këto.

Kur u bëra CEO, ne nuk ishim ende një kompani publike. Bordi ishte i përbërë kryesisht nga investitorë privatë. Kemi pasur disa raunde investimesh private gjatë viteve, dhe zakonisht kur investon, ke të drejtën për një vend në bord. Pra, ne kishim një bord mjaft homogjen me meshkuj të bardhë, kapital privat, kapital sipërmarrës, investitorë me ndikim të mirë. Dhe fusha e tyre e ekspertizës ishte vazhdimisht blerjet e marrëveshjeve financiare. 

Kështu, thashë, "Kjo është hera e parë që kam qenë ndonjëherë CEO, por mendoj se ne kemi nevojë për një diversitet në bordin tonë." E dija se kjo do të kishte përfitime për sa i përket sjelljes së më shumë diversitetit të të menduarit, përvojës dhe ekspertizës. Për shembull, doja dikë që njeh markën sepse jemi në një kompani të markës së mallrave të konsumit. Por askush në bordin tonë nuk ishte ekspert i markës. Kështu që e dija se kishim nevojë për një drejtues marketingu në bordin tonë. 

Një fjalë e urtë e vjetër me të cilën u rrita në biznesin e ushqimit ishte se ju dëshironi që njerëzit tuaj të pasqyrojnë konsumatorin tuaj, sepse është vërtet e lehtë të mos lidheni me nevojat e konsumatorëve nëse nuk mund ta kuptoni botën e tyre. Pra, si duket kjo? Në përvojën time, shumica e njerëzve që blejnë ushqime në këtë vend me pakicë janë gra, kështu që ndoshta na duheshin më shumë gra në bordin tonë dhe në ekipin tonë drejtues. Atëherë ju mund ta luani atë proces mendimi përmes shumë elementeve të diversitetit. 

Bordi ishte shumë mbështetës për këto ndryshime. Disa nga anëtarët tanë të bordit madje thanë se do të ishin të gatshëm të lironin vendin e tyre të bordit nëse gjenim personin e duhur. Dhe kështu angazhuam një nga firmat e mëdha të rekrutimit për të na këshilluar. Ata kanë një mjet të quajtur një matricë bordi ku identifikoni të gjithë anëtarët e bordit dhe flisni për të gjitha gjërat që ata sjellin në Vital Farms. Pastaj ju identifikoni boshllëqet dhe kërkoni të plotësoni boshllëqet. Kjo krijoi një lloj liste të llojit të njerëzve për të cilët mund të kërkojmë. Dhe gjatë dy viteve të fundit ne ndërtuam tabelën e ëndrrave tona - një bord që është, besoj, dy të tretat e ndryshme sipas orientimit racor etnik dhe gjinisë. Është një bord i jashtëzakonshëm që ka performancë të lartë; është e kundërta e një dërrase gome. Dhe pyetjet, inkurajimi dhe të menduarit janë shumë më të pasura për shkak të tij.

Markezi: Po në pjesën tjetër të kompanisë? 

Diez-Canseco: Çfarë është ajo thënie e vjetër? Nëse doni të ecni shpejt, shkoni vetëm. Por nëse doni të shkoni larg, shkoni së bashku. Mund të bëja një gjë të shpejtë sepse ishte më shumë në kontrollin tim. Unë mund të sjell njerëz të rinj në ekipin tim të lartë drejtues. Mund të përpiqem të mbush majën e hinkës me diversitet. 

Mbi një vit më parë, ekipi im i lartë drejtues kishte një grua në të, dhe ne të tjerët ishin meshkuj të bardhë (unë jam hispanike, por jam gjithashtu e bardhë). Sot, ne jemi një ekip udhëheqës i balancuar gjinor. E mbusha me qëllim gypin dhe doli se ishte shumë e mundur të kishim një ekip të lartë që ishte i balancuar gjinor. Gjatë gjithë pjesës tjetër të organizatës, po ecën më ngadalë.

Por ne jemi angazhuar të investojmë brenda në DEI, duke i përfshirë këto tema në mënyrën se si funksionojmë. Ne thirrëm Këshillin Kombëtar të Diversitetit, i cili na këshilloi se si mund ta përqafonim diversitetin si organizatë. Më pas, punësuam një menaxher të DEI-së, gjë që në pamje të pasme duhet ta kishim bërë vite më parë. Por më mirë vonë se kurrë.

Ne kishim nevojë për dikë që do të sillte shumë energji në këtë iniciativë dhe do të na mbante përgjegjës nga brenda për të bërë përparimin që donim të bënim. Ka qëllime të dokumentuara që drejtojnë gamën nga një komitet kulture që rrit përkatësinë duke festuar shumë dallime unike në ekuipazhin tonë dhe duke krijuar lidhje më të ngushta, si dhe një komitet mirëqenieje që mbikëqyr një program të mirëqenies së korporatës të fokusuar në mendore, fizike, financiare dhe profesionale. shëndetin. Gjithçka shfaqet në frymën e "ecni përpara se të vraponi" ose "të bësh është më mirë se sa e përsosur". Ne kemi shumë më tepër për të bërë në vitet në vijim ndërsa vazhdojmë këtë rrugëtim.