Si liderët përziejnë të dhënat dhe intuitën për të marrë vendime më të mira

Dme rritjen e transformimit dixhital gjatë dy dekadave të fundit, premtimi i të dhënave ka qenë i madh. Pa dyshim, të dhënat janë thelbësore për të kuptuar klientët tuaj, për të rritur biznesin tuaj dhe për të matur suksesin, por nuk është e vetmja gjë që ju nevojitet. Vendimet e mira kërkojnë të dyja të dhënat intuita.

Shumë njerëz kanë ardhur në besimin e gabuar se të dhënat janë mbreti dhe intuita është shaka. Ndonjëherë duket se të dy janë të angazhuar në një tërheqje lufte, duke siguruar që asnjëri nuk mund të mbretërojë me praninë e tjetrit.

Kjo nuk mund të jetë më larg nga e vërteta. Intuita gjithashtu luan një rol në të gjitha vendimet e mira. Kur të dhënat dhe intuita bashkohen, ato krijojnë një cikël reagimesh që përsosin dhe forcon modelet mendore. Intuita mund të çojë në pyetjen e duhur për t'u bërë të dhënave, me historinë që rezulton duke informuar intuitën. Intuita mund të na paralajmërojë kur të dhënat janë të paplota ose kanë sfida cilësore. Ndërsa të dhënat mund të na ndihmojnë të kuptojmë se kur po operojmë nga paragjykimet ose rrethanat kanë ndryshuar.

Kjo ka rëndësi në një epokë pasigurie në rritje, me sfida të reja biznesi në çdo cep. Të dhënat mund të japin një kuptim të fortë të së kaluarës, por kur ne kapemi shumë pas saktësisë - në saktësi, në hartimin e modelit të përsosur të të dhënave - ne mund të humbasim atë që po ndodh pikërisht përballë nesh. Intuita mund të na ndihmojë të kuptojmë shpejt drejtimin, i cili mund të jetë po aq ndikues në vendimmarrje sa çdo shifër sasiore. Kur përdoren siç duhet, intuita dhe të dhënat mund të jenë dy aleatët tuaj kryesorë në arritjen e fitores kundër pasigurisë.

Marrja e vendimeve në botën reale

Ne folëm me Michael Nolting, drejtor i lartë i Shërbimeve Dixhitale dhe Analitikës së të Dhënave në Volkswagen, dhe Michael Sasaki, ish-zëvendës president i Shefit Global të Suksesit dhe Mbështetjes së Klientit në Mitek, për të mësuar se si kompanitë e tyre balancojnë të dhënat me intuitën për të marrë vendime dhe për të nxitur rezultatet e biznesit.

Tabela: Si merren vendimet në kompaninë tuaj?

Nolting: Ne kemi punuar vërtet shumë gjatë viteve të fundit për ta bërë prodhimin tonë të makinave të drejtuar nga të dhënat [në Volkswagen]. Ne krijuam një platformë të quajtur Snowpark, e cila mblodhi të gjitha të dhënat që kishim nga disqet e testimit dhe klientët tanë. Ne analizuam nëse kishte një boshllëk për sa i përket përdorimit të makinës.

Nëse kuptojmë se si klientët e vërtetë i përdorin makinat tona, ne mund të ndërtojmë makina sipas nevojave të tyre dhe të ofrojmë produkte më të mira—si dhe të minimizojmë koston e përgjithshme.

Ne marrim vendime në Volkswagen bazuar në [ndjenjat] dhe të dhënat. Të dhënat janë të preferuara dhe mund të përdoren për të optimizuar gradualisht diçka. Truri juaj është i nevojshëm për eksplorim, kur merrni vendime të vështira bazuar në të dhëna të pamjaftueshme (për shkak të mungesës së të dhënave, shumë dimensioneve hyrëse, madhësisë së efektit shumë të ulët ose nevojës së shumë njohurive rreth kontekstit). Biznesi bazë duhet të zhvendoset sa më shumë që të jetë e mundur në zonën e të dhënave.

Për marrjen e rrezikut, ju nevojitet një hierarki bazuar në sasinë e rrezikut që duhet të merrni. Udhëheqësit e nivelit C duhet të marrin rreziqe.

Të dhënat nga flota jonë e MOIA (një zgjidhje e përbashkët lëvizshmërie në Hamburg dhe Hannover), janë demokratizuar. Mund të aksesohet nga kushdo në Volkswagen me një llogari.

Qëllimi ynë është të demokratizojmë së brendshmi të gjitha të dhënat tona. Aktualisht po ndërtojmë një depo të madhe të dhënash në departamentin tim, ku duam t'i mundësojmë çdo biznesi [përdorues] të importojë dhe analizojë të dhëna. Ne e bëjmë çdo biznes [përdorues] një inxhinier të të dhënave/shkencëtar të të dhënave.

Sasaki: Marrja e vendimeve [në Mitek] kërkon përafrim midis palëve të interesuara. Në fund të fundit, ka vendimmarrës përfundimtarë, dhe ata janë zakonisht ekspertët funksionalë që përfundojnë duke marrë vendimin. Por ne kalojmë shumë kohë duke u takuar dhe duke u siguruar që të gjithë kemi të njëjtin informacion dhe po shikojmë të njëjtat të dhëna, i kuptojmë të dhënat dhe biem dakord për përkufizimet.

Tabela: Si i balanconi të dhënat, intuitën dhe përvojën kur merrni vendime?

Nolting: Intuita nevojitet për pyetje të rënda kur njerëzit më në fund duhet të ndërmarrin rreziqe dhe nuk ka të dhëna të mjaftueshme për shkak të kompleksitetit të lartë të modelit/pyetjes.

Ne jemi ende në zonën e zorrëve me një pjesë të biznesit tonë kryesor dhe duam ta zhvendosim atë hap pas hapi në zonën e të dhënave për t'u bërë një kompani e drejtuar nga të dhënat. Megjithatë, projektet e inovacionit ose eksplorimi i mundësive të reja të biznesit do të mbeten gjithmonë pjesërisht në zonën e zorrëve. Cila është sfida me zonën e zorrëve, nëse biznesi juaj kryesor është ende atje? Në zonën e zorrëve, nëse doni t'i përgjigjeni një pyetjeje, e cila ka një rrezik të lartë (lexoni: miliona dollarë mund të humbni), ju keni nevojë për menaxherë të kompanisë që janë të gatshëm të marrin rrezikun. Sipas kësaj ne, natyrisht, kemi një hierarki. Bazuar në rrezikun e vlerësuar në euro, ne kemi nivele të ndryshme drejtuese, të cilët mund të marrin rreziqe. Nëse rreziku është rreth miliona, hyn në nivelin C.

Sasaki: Janë të gjitha të ndërthurura në mendjen time.

Të dhënat janë shumë të rëndësishme. Me të dhënat, ju filloni të shihni një hibrid të të dhënave që informojnë zorrën tuaj. Ju po merrni vendime bazuar në të dhënat e klientit. Dhe kjo është ajo përvojë që keni duke punuar me të dhënat, dhe duke parë rezultatet që keni arritur me klientët, ju ndihmon vërtet t'ju çoni në vendin e duhur. Kjo përvojë është shumë e rëndësishme duke punuar me të dhënat.

Kështu që nuk do të thosha se është njëra apo tjetra. Është një hibrid i të dyjave tani. Dhe të dyja janë shumë të rëndësishme. Zorrët drejtohen nga të dhënat.

Tabela: Kur e dini se keni të dhëna të mjaftueshme për të marrë një vendim?

Nolting: Nuk mund të thuash, "A kemi të dhëna të mjaftueshme?" ose "A nuk kemi të dhëna të mjaftueshme?" Kjo ka të bëjë më shumë me lidhjen e sistemeve të duhura dhe të kesh të dhëna të mira. Pyetja është gjithmonë mes cilësisë dhe sasisë.

Kur kompanitë i nënshtrohen një transformimi të të dhënave, çështja e madhe është cilësia e të dhënave në fillim. Ju duhet të shikoni vërtet të dhënat nëse mund të punoni me to apo jo. Për panele të caktuara, ju nevojiten të dhëna shitjesh me cilësi të lartë. Keni nevojë për kujdestarë të të dhënave.

Për madhësi të mëdha efektesh, ju nevojitet një sasi e vogël të dhënash (p.sh. nga flotat e vogla të makinave). Ne donim të zbulonim se si klientët tanë komercialë si [kompania e transportit të paketave] DPD përdorin makinat e tyre në krahasim me drejtuesit e zgjidhjes sonë të përbashkët të lëvizshmërisë, MOIA. Këto të dhëna mund të mblidhen nga një flotë testuese. Nëse duam të matim madhësitë me efekt të vogël, marrim të dhëna nga flota jonë e madhe.

Ne përdorim gjithashtu pultet e Tableau për të ndihmuar në përcaktimin e përparësive se cilët komponentë prodhohen bazuar në mungesën e komponentëve që kemi. Një pult parashikon urdhrat e komponentëve që na duhen. Është me të vërtetë komplekse - ka miliarda kombinime. Dhe më pas bëjmë llogaritjen dhe porosisim komponentët kur kemi mungesë. Kjo rezulton në një proces prodhimi optimal.

Sasaki: Pesë deri në dhjetë vjet më parë kishte mungesë të dhënash. Dhe tani ka kaq shumë të dhëna. Përpjekja për të kuptuar se cilat të dhëna janë të rëndësishme është me të vërtetë çelësi dhe sfida. Sepse ju mund të shikoni të dhënat për të justifikuar pothuajse çdo vendim të vetëm që dëshironi të merrni. Dhe ky është një grackë në të cilën mund të biesh, ku ke vendimin që dëshiron të marrësh dhe kërkon të dhëna për ta justifikuar atë, në mënyrë që të dhënat të zbulojnë vërtet rrugën që duhet të ndjekësh.

Pra, pyetja është, kur e dini se keni të dhëna të mjaftueshme për të marrë vendimin?

Unë do të thoja, mirë, këtu është përvoja ime e suksesit të klientit me vendimet që lidhen me klientët. Ju mund t'i hidhni një sy pikave të ndritshme të klientëve për të parë se cilat të dhëna ishin të pranishme për të sjellë rezultatin e dëshiruar që keni dhënë në të kaluarën. Pra, ne shikojmë shumë në rezultatet që u nxitën, dhe më pas cilat të dhëna ishin vërtet të rëndësishme që vërtetuan atë vendim. Pra, ne do t'i identifikojmë ato dhe do t'i veçojmë vërtet.

Ne gjithashtu mbështetemi shumë në ekipin tonë të analistëve të të dhënave. Në Mitek, ka shumë lloje të ndryshme të konfigurimeve të ekipit të të dhënave. Është e decentralizuar, ku ka një analist të të dhënave në funksione të ndryshme - një në marketing, një në financë, një në suksesin e klientit. Ju mund të keni një funksion të centralizuar ku i gjithë ky është vetëm një ekip. Por analistët e të dhënave punojnë për çdo kërkesë që vjen, pavarësisht se nga cili funksion vjen.

Krijova dhe ndërtova një rol të analistit të të dhënave në ekipin e suksesit të klientit. Kjo ishte shumë e rëndësishme për disa arsye. Unë besoj se një analist i të dhënave duhet të jetë një ekspert në analizën e të dhënave, por edhe një ekspert funksional në atë për të cilën po i analizon të dhënat. Të kesh një analist të dhënash në ekipin e suksesit të klientit është i vlefshëm për të kuptuar të dhënat e klientit. Unë mbështetem te analistët e mi të të dhënave kur ata kanë kohë për të më ndihmuar të vendos se kur kemi të dhëna të mjaftueshme për të marrë një vendim. Dhe është një veprim balancues midis të qenit i pasaktë dhe joaktiv.

Cila është më e kushtueshme—marrja e vendimit të gabuar apo mosmarrja e ndonjë veprimi? Nuk e di nëse ndonjëherë ndiheni sikur keni të dhëna të mjaftueshme, por arrini në një pikë ku ndiheni mjaftueshëm rehat që mund të bëni një telefonatë bazuar në të dhënat.

Tabela: Është e lehtë të shikosh të dhënat dhe të harrosh se numrat përfaqësojnë klientë të vërtetë njerëzorë. Si mund të mbrohemi nga ky gabim?

Sasaki: Unë jam përballë klientit; Unë jam përgjegjës për klientin dhe të ardhurat. Ekipi i zhvillimit të produktit ka qëllimet e veta, dhe jo gjithmonë ka të bëjë me njeriun, ose ndoshta ata nuk e kuptojnë këtë dhe nuk është faji i tyre. Është përgjegjësia ime si lider në anën që përballet me klientët, t'i jap një fytyrë atij numri, asaj pike të të dhënave.

Ka disa gjëra që udhëheqësit mund të bëjnë për t'u përpjekur të vendosin një fytyrë njerëzore mbi të dhënat. Ne kemi nisur shumë programe në kompaninë tonë. Njëra është një drekë-dhe-mësim. Ne do të sjellim një klient dhe do të blejmë drekë për të gjithë kompaninë. Tani inxhinierët mund të dëgjojnë nga klienti dhe ata mund t'i lidhin matjet që po shikojnë dhe drejtojnë drejt një qenieje njerëzore, me një qëllim.

Tabela: Si mund të fillojnë njerëzit e hershëm të karrierës të "stërvitin" zorrët e tyre?

Nolting: Të rinjtë duhet të mësojnë të kenë dështime dhe të rrezikojnë të marrin vendime. Kjo është një gjë kulturore me të cilën luftojnë kompanitë gjermane. Ju mund të stërvitni zorrët tuaja vetëm duke fituar përvoja dhe duke bërë gabime - dhe më pas mund të hapeni për të marrë rrezikun e vendimeve më të vështira në të ardhmen. Në Volkswagen, ne kemi krijuar një mjedis sigurie psikologjike, ku pranohen dështimet. Për ta arritur këtë, ju duhet të keni kulturën e duhur të ndërmarrjes dhe të dhënave.

Sasaki: [Në Mitek,] ne fillojmë me përvojën me të dhënat. Drejtuesit e ekipit tim i kanë kthyer menaxherët e suksesit të klientëve në analistë të të dhënave. Analistët tanë të të dhënave kanë ofruar mjetet në Tableau për t'i kthyer menaxherët e suksesit të klientëve në analistë të të dhënave. Tani, nëse shikoni pamjet në Tableau, në të gjithë kompaninë, 70% e shikimeve janë nga menaxherët e mi të suksesit të klientëve.

Nuk mund të kesh frikë nga të dhënat. Duhet të shfrytëzosh çdo mundësi si përvojë dhe të marrësh sa më shumë përvoja me të dhënat, qofshin ato pozitive apo negative. Kjo do të jetë vërtet e vlefshme për t'i besuar zorrëve tuaja. Thjesht futuni atje, kuptoni të dhënat, luani me to, bëni pyetje dhe merrni sa më shumë përvoja - pozitive ose negative - që mundeni. Dhe kjo do të trajnojë vërtet zorrët tuaja.

Nëse keni të dhëna, nuk mund të debatoni kundër tyre. Nuk ka mënyrë më të mirë për të punuar me funksione të tjera dhe drejtues të tjerë dhe anëtarë të tjerë të ekipit sesa t'i kesh ata që të kenë të dhënat. Kur i sillni të dhënat në bisedë, mund t'i rreshtoni shumë shpejt. Ju mund të merrni vendime; madje mund të bindni klientët. Do të jetë një takim i drejtuar nga të dhënat, do të jetë një diskutim i drejtuar nga të dhënat. Takimet dhe vendimet ndodhin shumë më shpejt sepse thjesht janë më të informuar me të dhënat.”

A jeni gati të udhëheqni me të dhëna?

Udhëheqësit e drejtuar nga të dhënat janë më të pajisur për t'iu përshtatur ndryshimeve dhe ata i kuptojnë nuancat e vendimmarrjes në një peizazh biznesi që lëviz me shpejtësi. Ata e dinë se të dhënat, të shtuara nga përvoja dhe intuita, janë thelbësore për suksesin në organizatat e tyre. Vizitoni Tabelë për drejtuesit për të mësuar më shumë rreth asaj se si të dhënat po ndikojnë në një racë të re liderësh biznesi dhe si mund të fuqizojë Tableau juaj transformimi i të dhënave.