BD ndjek dukshmërinë e zinxhirit të furnizimit nga fundi në fund

Që nga goditja e COVID, drejtuesit e zinxhirit të furnizimit kanë përqafuar menaxhimin e rrezikut të zinxhirit të furnizimit. Brenda kësaj disipline, një nga sfidat më të vështira është se si të arrihet shikueshmëria ndaj problemeve që lindin në të gjithë rrjetin e zgjeruar të furnizimit.

Kaosi i Zinxhirit të Furnizimit është Norma e Re

Bekton DikinsonBDX
(BD) ka qenë në një udhëtim për të përmirësuar dukshmërinë në zinxhirin e tyre të zgjeruar të furnizimit. Ata e quajnë këtë zinxhirin e tyre të furnizimit "n-nivel". Kevin Nelson, një zyrtar kryesor prokurimi dhe nënkryetar i lartë në BD, pranoi të intervistohej për këtë temë. Z. Nelson thekson se është e mundur që një problem burimor thellë në një zinxhir furnizimi të ndalojë prodhimin për BD. “Kur ndodhi COVID, ne vërtet pamë shumë probleme me zinxhirin e furnizimit. Rreth 80% e ndërprerjeve tona ishin rezultat i bazës së furnizimit të nivelit n, jo i furnizuesve tanë të nivelit 1. Pra, ne kishim një nevojë shumë urgjente për të pasur një dukshmëri për të cilën furnitorët në mbarë botën po ofronin mallra, materiale dhe lëndë ushqyese për furnitorët e tjerë.”

Me të ardhura që tejkalojnë 20 miliardë dollarë në vit, BD (NYSE: BDX) është një nga kompanitë më të mëdha globale të teknologjisë mjekësore në botë. BD dhe 75,000 punonjësit e saj dërgojnë më shumë se 45 miliardë pajisje çdo vit për klientët në mbi 190 vende.

Z. Nelson vazhdoi të shpjegonte se gjatë COVID, “ne, së bashku me shumë kompani të tjera në botë, ishim thjesht në një mënyrë konstante të shuarjes së zjarrit. Vetëm përmes kësaj harte të gjerë mund të shihni se mund të jetë për shkak se ekziston një furnizues i nivelit 5 i cili nuk është në gjendje të nxjerrë mineralin e tokës së rrallë nga Kina që shkon në mikroprocesor (ne blejmë). Ne nuk mund të shikonim nga këndi për sa i përket asaj që mund të ndodhte më pas.”

Ndërsa 20 vjet më parë, BD mund të drejtonte një zinxhir furnizimi në kohë që kishte një shkallë të lartë besueshmërie, që nuk është më e realizueshme. "Unë mendoj se shumë njerëz presin që gjërat të kthehen në normalitet," tha zoti Nelson. "Ne e kemi përqafuar vërtet faktin se kaosi mund të jetë e ardhmja jonë."

BD është një kompani e madhe me një bazë shumë të madhe furnizimi. BD ka rreth 5000 furnitorë që dërgojnë, komponentë dhe materiale që hyjnë në produktet e tyre. "Tani ata 5000 furnizues janë në Nivelin 1. Ju ndoshta duhet ta shumëzoni atë me 10" për të marrë një numërim "për furnitorët e Nivelit 2. Pastaj shumëzojeni me 10 për nivelin 3. Ju nuk duhet të ktheheni shumë prapa në zinxhirin e furnizimit përpara se të flisni për 100 mijëra furnizues. "Si mund të menaxhoni një zinxhir furnizimi kur jeni plotësisht i verbër?"

Përkeqësimi i problemit për BD është se nëse ata nuk arrijnë të ofrojnë produkte, pasojat janë më të mëdha sesa të kesh klientë të pakënaqur. Disa nga produktet e BD janë produkte kritike të kujdesit shëndetësor. Nëse nuk dorëzohen, pacientët mund të vdesin.

Ndjekja e dukshmërisë së nivelit N

BD, po përdorte një zgjidhje për menaxhimin e rrezikut të zinxhirit të furnizimit. Por ata nuk kishin dukshmëri përtej furnitorëve të tyre të Nivelit 1. Ata vazhduan një kërkim për një zgjidhje të menaxhimit të rrezikut që mund t'u lejonte atyre shikueshmëri më të thellë në zinxhirin e tyre të zgjeruar të furnizimit. Ata përfunduan me një zgjidhje nga Rryma e lumit.

Në një bisedë me shefin e të dhënave të Everstream, ekzekutivi i tha këtij shkrimtari se kompania po përdorte inteligjencën artificiale (AI) dhe Big Data për të zgjidhur këtë problem të nivelit n. Kompania kishte akses në sasi të mëdha të të dhënave tregtare, për shembull. Por isha skeptik. Nuk mjafton të kesh të dhëna; keni nevojë për llojin e duhur të të dhënave! Unë mund të kuptoja se si të dhënat e tregtisë do të lejonin zgjidhjen të zbulonte furnizuesit e mundshëm në zinxhirin e zgjeruar të furnizimit, por jo se si zgjidhja do ta dinte se ishte fabrika e furnizuesit në Xian Kinë – në krahasim me Tianjin – që ishte burimi për një komponent që përfundimisht përfundoi në një produkt. Në një artikull, shpreha skepticizmin tim dhe thashë se besoja se përdorimi i AI për të zgjidhur këtë problem do të çonte në një numër të madh të rezultateve false.

Z. Nelson shpjegoi se edhe ai ishte skeptik. “Nuk do të pretendoj se e kuptoj saktësisht se si funksionon. Por duke qenë skeptik, e testova vlefshmërinë.” Përpara se të angazhohej për të bërë biznes me Everstream, BD i kërkoi Everstream të hartonte zinxhirin e furnizimit për një linjë produkti. "Ata u kthyen pas tre ditësh dhe thanë "ne kemi hartën për ju". Dhe unë thashë, 'nuk mundesh. Eshte e pamundur! Ne kemi punuar për këtë për katër vjet. Nuk i marrim dot të dhënat. Por ne ishim në gjendje të ktheheshim te çdo furnizues dhe të konfirmonim se kjo (hartë nga Everstream) ishte e saktë.” Z. Nelson shpejt arriti në përfundimin se Everstream ishte të paktën 90% i saktë. Dhe, me një problem kaq të vështirë, ai është "i shquar". Që atëherë, BD ka arritur një nivel shumë të lartë saktësie, saktësi dukshëm mbi 90%, për zinxhirët e furnizimit të produkteve që ata kanë hartuar. Kjo është një saktësi shumë herë më e lartë se ajo që ata arritën me zgjidhjen e tyre të vjetër.

Me furnizuesin tjetër të menaxhimit të rrezikut, ata kaluan katër vjet duke u përpjekur të hartonin zinxhirin e tyre të zgjeruar të furnizimit. Ata shpenzuan shumë para. E megjithatë BD nuk arriti kurrë në një nivel saktësie me të cilën ishin të kënaqur. Më tej, një ditë pasi BD hartoi një zinxhir të zgjeruar furnizimi, gjërat do të fillonin të ndryshonin dhe harta e rrezikut do të bëhej gjithnjë e më pak e saktë.

Metodologjia e furnizuesit tjetër të softuerit të menaxhimit të rrezikut bazohej në anketa. Ata do të shkonin te një prodhues i nivelit 1 dhe do t'i kërkonin të identifikonin furnizuesit e nivelit 2 për pjesët që hynë në një komponent specifik. Dhe më pas BD do të shkonte te furnizuesit e Nivelit 2 dhe do t'u kërkonte atyre të identifikonin furnitorët e tyre të Nivelit 1 (të cilët do të ishin furnizuesit e Nivelit 3 të BD). Dhe kjo do të vazhdonte derisa të hartohej një zinxhir furnizimi me produkte. Por sa më lart shkonte zinxhiri i furnizimit BD, aq më pak nxitje kishin furnizuesit për të marrë pjesë në këto ushtrime.

Edhe pse hartëzimi i Everstream mund të bëhet shumë më shpejt sesa me procesin e trashëguar, me qindra mijëra furnizues të nivelit n, Becton Dickinson-it i është dashur të përcaktojë prioritetet e zinxhirëve të furnizimit të produkteve që ata hartojnë. Ata i kanë dhënë prioritet hartës së 94 zinxhirëve të furnizimit që janë kritike, sepse një prishje në ato zinxhirë furnizimi mund të çojë në vuajtje, apo edhe vdekje, për pacientët.

Përfitimet e dukshmërisë së bazës së furnizimit nga skaji në fund

BD po përdor dukshmërinë në disa mënyra. Së pari, duke parë një problem para konkurrentëve të tyre, ata mund të reagojnë më shpejt ndaj problemeve, të blejnë paraprakisht dhe të fitojnë një furnizim më të madh të komponentëve kryesorë që ka të ngjarë të jenë në mungesë. Me pak fjalë, ata kanë një avantazh të shkathtësisë ndaj konkurrentëve të tyre.

Së dyti, zgjidhja e dukshmërisë përdoret për të përmirësuar elasticitetin e zinxhirit të furnizimit. Nëse ka vetëm një furnizues në botë që ofron një komponent kritik, “a kam nevojë për burim të dyfishtë? A duhet të ristrukturoj kontratën time me ta? A kam nevojë për më shumë inventar? Të gjitha këto variabla të ndryshëm na ndihmojnë të zvogëlojmë rrezikun në një linjë produkti.” Z. Nelson vazhdoi të shpjegojë se ka shumë skenarë të ndryshëm të elasticitetit që mund të ekzekutohen me Everstream. Ju mund të pyesni, po sikur të kishte një tërmet në Korenë e Jugut? “Ju mund të shihni se keni katër furnizues që mund të jenë shqetësues. Ju mund të hartoni linjat e produkteve tuaja me shtypjen e një butoni për të thënë, mirë, ata furnizues kontribuojnë në pesë produkte BD.

Së treti, mjeti mund të përmirësojë parashikimin e tyre financiar. Mjeti mund t'u tregojë atyre se sa nga të ardhurat e tyre janë në rrezik nëse ka një dështim në një moment në zinxhirin e zgjatur të furnizimit.

Së fundi, mjeti është një mjet shitjeje. Ata u tregojnë spitaleve aftësitë e tyre rreth menaxhimit të rrezikut të zinxhirit të furnizimit dhe i ndihmojnë ata klientë potencialë të kuptojnë se rreziqet që lidhen me punën me BD janë më të ulëta se sa me konkurrentët e BD.

Teknologjia nuk është e mjaftueshme

Në zinxhirin e furnizimit të BD, është ekipi i prokurimit ai që luan një rol kyç të menaxhimit të rrezikut. Menaxherët e prokurimit duhet të fokusohen në më shumë sesa thjesht në kursimin e parave. Menaxherët e tyre kanë për detyrë të përmirësojnë vlerën totale. Dhe vlera totale përfshin dimensionet e cilësisë, nxitjen e inovacionit në bazën e furnizimit dhe rrezikun.

Për ta arritur këtë, BD po e drejton strategjinë e saj të prokurimit nga fokusi vetëm i kategorisë - menaxherët e kategorive që mbulojnë rrëshirat ose ambalazhet, për shembull - në një fokus më të gjerë që përfshin një linjë produkti. Menaxherët e prokurimit duhet të kuptojnë të gjithë komponentët që përbëjnë një produkt dhe komponentët e nivelit n që mund të shtojnë rrezikun. "Ne duam që ata të menaxhojnë një kategori, por gjithashtu të kenë një pamje të produktit," shpjegoi z. Nelson. "Ata duhet të shikojnë të gjithë produktin dhe i kanë të optimizuar të gjithë elementët në atë produkt."

Ndërkohë që shumë organizata të prokurimit janë ende "shkollë e vjetër, ne jemi zhvendosur në mënyrë agresive në tablonë më të gjerë", ku menaxherëve u kërkohet të marrin në konsideratë se si aktivitetet e tyre ndikojnë te pacienti. “Silleni përsëri pacientit. Bëjeni çdo herë.

"Unë mendoj se përfitimi këtu dhe unë flas me kolegët tanë vazhdimisht," shfaqet në shifrat tona të qarkullimit. “Qarkullimi ynë i prokurimit është 4%. Kjo është fenomenale! Bashkëmoshatarët tanë kanë xhiro 12, 18 apo edhe 28%. "Për shkak se ne kemi ndryshuar atë që ata po bëjnë dhe si po e bëjnë atë, është një rol shumë më emocionues dhe shpërblyes."