5 mënyra për të ndërtuar partneritete efektive

Kompanitë po lëvizin drejt modeleve të punës në distancë dhe hibride, dhe për arsye të mirë: ato duhet të tërheqin dhe ruajnë talentin. Pavarësisht tkurrjeve në ekonomi, tregu i punës mbetet i fortë - me një rënie prej 3.5% të papunësisë në raportin më të fundit të punësimit - dhe kjo është një arsye e madhe që biznesi të rimendojë dhe rishpik qasjet e tyre ndaj punës. Njerëzit duan zgjedhje se si, kur dhe ku punojnë - dhe ata vazhdojnë të kenë fuqinë për t'i bërë këto kërkesa - të paktën tani për tani.

Por suksesi i organizatave me modelet e reja të punës do të varet nga aftësia e tyre për të zhvilluar dhe ekzekutuar strategji dhe taktika që marrin parasysh të gjitha llojet e gjërave – nga qasja në tregjet e punës dhe menaxhimi i çështjeve të pajtueshmërisë deri te krijimi i kulturave të angazhimit, mirëqenies dhe respektit. HR është një partner kritik në të gjitha këto dhe më shumë. Fatkeqësisht, të dhënat e reja tregojnë se BNJ ende nuk është "në tryezë" brenda shumë organizatave - por ndryshimi është i mundur.

Arsyet e duhura për punën hibride

Sipas një studimi të I gjithëpranishëm, 94% e kompanive po planifikojnë të miratojnë modele pune në distancë ose hibride për një afat të gjatë—dhe ata do ta bëjnë këtë në 12 muajt e ardhshëm. Ata po zgjedhin modele alternative pune për shkak të talentit. Në fakt, 48% e drejtuesve me aktual apo të planifikuar modele pune hibride thonë se talenti po i drejton veprimet e tyre. Në veçanti, ata thonë se duan të kenë akses në një grup më të specializuar talentesh dhe duan të ruajnë talentin. Dhe 35% përmendin mirëqenien e punonjësve si një arsye tjetër për të kaluar në qasjet e punës në distancë ose hibride.

Mungon Marku

Por një pjesë e konsiderueshme e kompanive që lëvizin drejt modeleve të reja të punës u mungon një element kritik për suksesin përfshirja e drejtë nga HR. Për qëllime të planifikimit dhe strategjisë, vetëm 26% e të anketuarve planifikojnë të konsultohen me ekipet e brendshme të burimeve njerëzore për udhëzim, por 50% planifikojnë të konsultohen me anëtarët e bordit ose anëtarët e ekipit drejtues. Për qëllimet e ekzekutimit, 33% thonë se përgjegjësia u takon ekskluzivisht grupeve të burimeve njerëzore. Shkëputja mund të jetë e dëmshme - pasi mospërputhja midis strategjisë dhe ekzekutimit mund të fundos një strategji ose të dëmtojë ekzekutimin.

Ekzekutivëve u mungon shqetësimi për çështjet e pajtueshmërisë (vetëm 12% thonë se po i kushtojnë këtë vëmendje) ose rregullave në lidhje me ofrimin e përfitimeve lokale (vetëm 11% janë të shqetësuar për këtë) - dhe të dyja këto janë fusha të ekspertizës së BNJ. Duhet të jetë e vetëkuptueshme (por me sa duket nuk mundet) se mosvëmendja ndaj pajtueshmërisë ose çështjeve ligjore mund të shkaktojë probleme të rëndësishme për organizatat - duke rezultuar në gabime të kushtueshme dhe dëmtim të markave.

HR në tryezë

HR ka thënë prej kohësh se ata duan "një vend në tryezë" për sa i përket pjesëmarrjes në vendimmarrje strategjike dhe ndihmës për të ofruar udhëheqje dhe udhëzime në lidhje me disa nga çështjet më të rëndësishme që një kompani mund të përballet. Në fund të fundit, talenti është në qendër të suksesit të çdo organizate. Çështjet e njerëzve janë çështje biznesi.

Kohët e fundit një Drejtor Kryesor i Njerëzve në një nga kompanitë më të mëdha në botë komentoi rolin e HR. Ajo tha gjatë një webinari, "Nëse ju [HR] nuk keni një vend në tavolinë në këtë pikë, nuk do ta merrni kurrë." Rekomandimi i saj ishte që BNJ të rrisin lojën e tyre në marrjen e një roli strategjik dhe shprehjen e lidershipit ose – nëse e kanë bërë këtë pa sukses – të gjejnë një vend tjetër për të punuar.

Ndoshta, të gjitha rrugët të çojnë përsëri në HR këto ditë. Nga sfidat me tërheqjen dhe mbajtjen e talenteve deri te krijimi i përvojave të punës që angazhojnë fuqishëm njerëzit— dhe nga krijimi i modeleve të reja për punë, udhëheqja dhe të mësuarit për t'u kujdesur për mirëqenien, DEI dhe kulturat që japin rezultate. Të gjitha këto kërkojnë ekspertizën e profesionistëve të burimeve njerëzore.

Krijimi i Partneriteteve

Ku të shkoni nga këtu? Partneritetet brenda organizatës do të jenë kritike. Çështjet sot janë komplekse dhe kërkojnë pika të shumta të përvojës dhe perspektivës për të arritur të drejtën. Më shumë lidhje midis më shumë departamenteve do të ndihmojnë. Natyrisht, ndërlidhja më e madhe mund të sjellë kompleksitet, kështu që rregulli i Goldilocks zbatohet - sa më shumë (ndërveprim dhe ndërlidhje) të jetë e nevojshme dhe sa më pak të jetë e mundur. Me fjalë të tjera, krijoni sa më shumë lidhje të jetë e mundur pa krijuar shtresa të panevojshme ose pa humbur shkathtësinë.

Krijoni partneritete efektive me HR—dhe departamente të tjera (TI, ligjor dhe komunikim janë shembuj të mirë)—duke ndjekur qasjet e mëposhtme.

#1 – Siguroni një mision të përbashkët

Çdo grup që mbështet strategjinë dhe përvojën e punonjësve, ka perspektivën dhe qëllimin e vet, por në përgjithësi, do t'ju duhet një mision bindës dhe i përbashkët. Vendosni një drejtim të qartë dhe sigurohuni që çdo grup të jetë duke vozitur në të njëjtin drejtim—dhe që objektivat unike për secilin grup të kuptohen gjerësisht nga partnerët.

#2 – Krijoni vlera të qarta dhe protokolle vendimmarrëse

Vendimet janë më të lehta kur ato prekin vetëm një pjesë të një organizate, por pak e bëjnë këtë. Pra, do t'ju duhet qartësi në lidhje me vlerat e përgjithshme që do të udhëheqin vendimet, si dhe një hierarki prioritetesh që do të ndikojnë në zgjedhje.

Është e lehtë të thuhet se mirëqenia e punonjësve dhe efektiviteti i kostos janë të dyja të rëndësishme, por merrni parasysh se cilat do të jenë të parat - dhe cilat vlera do të udhëheqin vendimet midis grupeve kur është e vështirë të pajtohen të dyja. Si do t'i peshoni përfitimet e shëndetit mendor të punonjësve me nevojën për të menaxhuar kostot, për shembull? Dhe si do ta balanconi dëshirën për t'u dhënë punonjësve zgjedhjen se ku dhe kur punojnë kundër nevojave të ekipeve dhe organizatës? Çështjet si këto do të jenë gjithmonë në tension dinamik - dhe vlerat e qarta dhe hierarkia e prioriteteve do t'ju ndihmojnë të gjeni vendimin e duhur të ekuilibrit me vendim.

#3 – Dialogu i nxitjes

Sfidat më të vështira do të kërkojnë dëgjim dhe kuptim të këndvështrimeve nga ekspertë të shumtë. Megjithatë, kjo mund të jetë e vështirë për t'u arritur, pasi njerëzit natyrshëm tërhiqen nga mendimet e tyre dhe të mbrojnë (ose të argumentojnë) për preferencat e tyre më shumë sesa të pyesin për këndvështrimet e të tjerëve. Sigurohuni që të ndërtoni kultura ku njerëzit kanë marrëdhënie të forta dhe të besueshme – duke e bërë më të lehtë mospajtimin për çështjet kur marrëdhëniet janë të forta.

Gjithashtu miratoni sisteme ku njerëzit kanë kohë të barabartë për të folur brenda takimeve, në vend të atyre me fuqinë më të madhe që konsumojnë pjesën më të madhe të kohës së transmetimit. Rritni të kuptuarit duke vendosur praktika ku njerëzit argumentojnë për këndvështrimin e kundërt të tyre. Dhe bëni shumë tregime të cilat ndonjëherë mund t'i ndihmojnë njerëzit të shohin anët e shumta të një argumenti në mënyrë më efektive sesa (thjesht) faktet dhe të dhënat.

# 4 – Vendosni unazat e reagimit

Merrni parasysh se si të gjithë partnerët do të mbledhin të dhëna - si sasiore ashtu edhe cilësore - dhe do t'i monitorojnë ato me kalimin e kohës. Ndërtoni sisteme dhe postime dëgjimi në pikat kyçe të procesit dhe sigurohuni që masat të jenë specifike për departamentin dhe gjithashtu të përbashkëta. Diskutoni rezultatet hapur me një theks mbi përmirësimin në vend të mbrojtjes ose racionalizimit.

Kërkojuni njerëzve të raportojnë për atë që nuk funksionon mirë, në mënyrë që fokusi të jetë gjithmonë në përmirësimin. Udhëheqësit e mëdhenj nuk duan të shohin çdo herë një tabelë me të gjitha dritat jeshile, sepse ky lloj raporti mund të jetë një sinjal se objektivat ishin vendosur shumë poshtë, ose njerëzit nuk ishin të hapur për situata me rezultate jo optimale. Në vend të kësaj, kërkoni pak ngjyrë të verdhë dhe të kuqe, kërkoni zgjidhje dhe shpërblejeni hapjen dhe përparimin pozitiv—kështu që mund të siguroheni që po përmirësoheni gjatë gjithë kohës. Ndershmëria në lidhje me performancën dhe transparencën nëpër departamente do t'i ndihmojë njerëzit të mbajnë përgjegjësi njëri-tjetrin.

# 5 – Projektimi i pikave të lidhjes

Askush nuk ka nevojë për më shumë takime, por lidhja e rregullt mund të rrisë efikasitetin nëse mund t'i parandaloni problemet ose t'i zgjidhni ato herët. Jini proaktiv në lidhje me komunikimin në mënyra të paplanifikuara dhe të qëllimshëm në lidhje me oraret e planifikuara për t'u lidhur - duke sjellë një shikueshmëri më të madhe për çështjet. Një pikë kontakti javore ose një qëndrim ditor mund të bëjë shumë të mira për t'i mbajtur njerëzit të informuar për çështjet që lëvizin shpejt.

Me pak fjalë

Është pothuajse e pamundur të mendosh për një sfidë biznesi që nuk ka ndonjë lidhje me talentin. Si rezultat, përfshirja e thellë nga HR nuk është një luks, por një domosdoshmëri. Tani është koha për të krijuar partneritete, për të shfrytëzuar ekspertizën profesionale dhe për t'u lidhur gjerësisht në të gjithë organizatën.

Sfidat komplekse kërkojnë pikëpamje tërësore nga aktorë të shumtë—dhe BNJ është një pikë kritike e ekspertizës që ndihmon për të siguruar suksesin në të ardhmen. Koalicionet që krijoni do të japin rezultate për njerëzit dhe për organizatën.