4 Mësime të Rëndësishme Lidershipi nga Përbërja e Pushimeve të Southwest Airlines

Gjërat shkuan në jug për jugperëndimin gjatë festave të dhjetorit, pasi linja ajrore anuloi më shumë se 15,000 fluturime, duke bllokuar mijëra udhëtarë në të gjithë vendin.

Ndërsa anulimet e fluturimeve fillimisht u shkaktuan nga një stuhi e madhe dimërore, ato u rritën në mënyrë eksponenciale pasi ndërprerjet e lidhura me motin pushtuan sistemin e vjetër të planifikimit të ekuipazhit të Jugperëndimit.

Ishte një episod i tmerrshëm për një kompani që është mbajtur prej kohësh si model për të tjerët, falë kulturës së saj unike të korporatës dhe fokusit të saj të pamëshirshëm në përvojën e klientit. Por ka disa mësime të rëndësishme që çdo biznes duhet të mësojë nga debakli i pushimeve në Southwest:

1. Rimëkëmbjet e mëdha mund të eklipsojnë dështimet e shëmtuara.

Edhe kompanitë më të mira dhe më të mirëmenaxhuara nuk janë imune ndaj dështimeve në përvojën e klientit. Por ajo që i bën ato kompani të ndryshme është se ata e kuptojnë se nuk duhet të heqin dorë nga krijimi i një klienti të pakënaqur (ose, më keq, një kritikues i zëshëm i markës) kur ndodhin dështime.

Përkundrazi, ata e kuptojnë se nëse korrigjojnë më shumë se sa rikuperimi, ata kanë një mundësi për të krijuar një klient më besnik pas rimëkëmbjen se sa kishin para dështimi. Është një fenomen që është studiuar kaq gjerësisht, në të vërtetë është shpikur një term për të - paradoksi i shërbimit. Është pasojë e mënyrës sesi truri ynë është i lidhur, sepse kujtimet që mbartim nga një përvojë janë formuar kryesisht nga majat dhe luginat në takim, së bashku me gjënë e fundit që na ndodh në ndërveprim.

Rikuperimet e jashtëzakonshme krijojnë një mbresëlënëse kulmin në fund të një përvoje — ky është kombinimi i përsosur i përbërësve për krijimin e kujtesës dhe kjo është arsyeja pse një rikuperim vërtet i madh mund të errësojë plotësisht negativitetin e dështimit origjinal. (Për të parë fenomenin në veprim, shikoni këtë video ku unë përshkruaj përvojën time personale Rimëkëmbja më e mirë e shërbimit… ndonjëherë!)

Juria është ende e paqartë nëse rimëkëmbja e Southwest do të jetë mjaft e mirë për të përfituar nga paradoksi i shërbimit. Linja ajrore ka thënë se do të rimbursojë biletat e pasagjerëve të prekur nga anulimet, si dhe do t'i rimbursojë ata për shpenzimet shtesë që kanë bërë (ushqimet, akomodimet në hotel dhe transportin tokësor). Përveç kësaj, Southwest po u ofron klientëve të prekur 25,000 milje me fluturime të shpeshta (me vlerë rreth 300 dollarë për udhëtimet e ardhshme), pa data skadimi ose ndërprerjeje.

Të paktën një analist i industrisë i cili ishte rezervuar në një fluturim të anuluar (Zach Griff i The Points Guy) ka mbetur i impresionuar me rimëkëmbjen e Southwest deri më tani, duke postuar këtë cicëroj duke përgëzuar përgjigjen e kompanisë. Ky është pikërisht lloji i reagimit që linja ajrore duhet të shkaktojë nga shumë më tepër pasagjerë të saj të prekur.

Megjithatë, zgjidhja kryesore për çdo biznes është thjesht kjo: Shikoni dështimet e përvojës si një mundësi për të krijuar rikuperime të jashtëzakonshme, sepse kështu i ktheni klientët e zhgënjyer në të kënaqur.

2. Mos e barazoni magjepsjen me rëndësinë.

Në fund, thembra e Akilit e Jugperëndimit ishte softueri i vjetër i planifikimit të ekuipazhit që u përkul nën tendosjen e kaq shumë anulimeve të fluturimeve.

Siç tha kapiteni Michael Santoro, Zëvendës President i Shoqatës së Pilotëve të Airlines Southwest CBS News: “Stuhia ishte katalizatori që nisi gjithë këtë ngjarje, por problemi kryesor është se infrastruktura jonë e planifikimit të IT është e vjetëruar dhe nuk mund të përballojë anulimet masive që duhej të ndodhnin atë ditë kur ndodhi ngjarja e motit. Ju e merrni këtë efekt topi bore aty ku nuk mund të gjurmojë se ku janë pilotët, stjuardesat dhe aeroplanët.”

Sindikatat e pilotëve dhe stjuardesat e Southwest pohojnë se këto çështje të sistemeve nuk ishin befasi për askënd në kompani. Ata pretendojnë se, pavarësisht lutjeve të përsëritura nga sindikatat, linja ajrore zgjodhi nuk të bëjë investime të rëndësishme korrigjuese në infrastrukturën e saj të TI-së.

CEO i Southwest Robert Jordan tani duket se e pranon këtë si një gabim. Në një mesazh për Ditën e Krishtlindjeve për punonjësit, ai pranoi nevojën për të investuar më shumë në modernizimin e sistemit të caktimit të ekuipazhit të linjës ajrore.

Kjo sfidë nuk është unike për jugperëndimin. Shumë kompani janë të mbushura me sisteme të vjetra të vjetra që janë të uritur për investime, të mbajtura së bashku me ekuivalentin e IT të shiritit ngjitës. Ngurrimi për të investuar në fusha të tilla pasqyron një paragjykim më të madh të menaxhimit, ai që drejton vëmendjen (dhe paratë) në pjesët më "magjepsëse" të një biznesi - pjesët që perceptohen si më të dukshme, më emocionuese, më stimuluese.

Në të vërtetë, janë këto lloje të "objekteve të shndritshme" të korporatave që tërheqin më lehtë investimet: ndryshimi i dyqaneve me pakicë, iniciativat e markës, projektet e teknologjisë së avancuar, zgjerimet e shpërndarjes, bashkimet dhe blerjet. Mbeten në pluhur financimi për përpjekjet në dukje më pak "seksi", qoftë në operacionet e përmbushjes, logjistikën e përgjithshme, apo sistemet e brendshme dhe infrastrukturën e IT.

Nuk është se projektet magjepsëse dhe plot zhurmë nuk janë të vlefshme, por ato duhet të balancohen së bashku me investimet në përpjekje më "të mërzitshme" (por jo më pak të rëndësishme). Shpesh – siç zbuloi Southwest me softuerin e tij të planifikimit të ekuipazhit – është në pjesët më pak magjepsëse të një biznesi ku duhet të krijohen themelet më të forta operacionale.

Nëse ingranazhet thelbësore të makinerive të biznesit tuaj nuk janë të lyera mirë, atëherë ju po mbillni farat për performancë të dobët në të ardhmen, nëse jo dështim të plotë. Drejtoni dollarët tuaj të investimeve në përputhje me rrethanat.

3. Dëgjimi i punonjësve është po aq i rëndësishëm sa të dëgjosh klientët.

Sipas Washington Post, Sindikatat e Southwest kishin paralajmëruar linjën ajrore për vite se sistemet e saj të vjetruara ishin një pikë kritike e cenueshmërisë. Këto paralajmërime, megjithatë, me sa duket nuk u kushtuan vëmendje, pasi drejtuesit nuk pranuan të bënin investimet e nevojshme në IT për të zgjidhur atë cenueshmëri. Ngjarjet e fundit i kanë detyruar ata, por jo pa shkaktuar më parë një dhimbje të madhe klientëve.

Është e parëndësishme nëse drejtuesit e Southwest ose nuk i dëgjuan kurrë këto shqetësime të punonjësve ose zgjodhën t'i injoronin ato. Mësimi është i njëjtë, pavarësisht: Udhëheqësit duhet të dëgjojnë punonjësit e tyre të vijës së parë dhe ta shohin atë zonë si një burim kyç të inteligjencës për formësimin e vendimeve të ardhshme të biznesit dhe alokimeve të investimeve.

Stafi i linjës së parë të një biznesi është padyshim më i dituri për pengesat që qëndrojnë në rrugën e ofrimit të një eksperience të shkëlqyer të klientit. (Në rastin e Jugperëndimit, ai erdhi në formën e pilotëve dhe stjuarduesve që lëshonin alarmin mbi sistemet e vjetëruara të caktimit të ekuipazhit.) Por shumë shpesh, idetë dhe shqetësimet e ofruara vullnetarisht nga punonjësit e rendit dhe të dosjeve bien në vesh të shurdhër.

Programet e Zërit të Klientit janë gjithë bujë në organizatat që po përpiqen të nxisin përqendrimin te klienti, por ato përfaqësojnë një zgjidhje jo të plotë. Të Zëri i Punonjësit është po aq e rëndësishme për t'u kapur - dhe për të vepruar.

Në disa organizata, punonjësit nuk do të kenë turp të shprehin sugjerimet e tyre. Në të tjerat, normat kulturore mund të largojnë stafin që të mos flasë (nga frika e ndëshkimit), dhe kështu në ato mjedise, është e rëndësishme që drejtuesit të hapin në mënyrë proaktive dhe të dukshme spiun e reagimeve të punonjësve.

Ndërsa punonjësit mund të mos marrin fjalën e fundit, ajo që është e rëndësishme është që kontributi i tyre të kërkohet në mënyrë aktive, të merret parasysh me kujdes, të kombinohet me burime të tjera të inteligjencës dhe në fund të përdoret për të nxitur vendimmarrjen ekzekutive.

4. Ekuiteti i markës mund të ndihmojë në frenimin e dëmit nga dështimet e përvojës.

Është shkruar shumë për problemet e pushimeve të Southwest, me mjaft ekspertë të përvojës së klientit dhe guru të menaxhimit që deklarojnë se sa e vështirë do të jetë për Southwest të rifitojë lavdinë e mëparshme. Koncepti i thjeshtë është gjithmonë një variacion i "duhet një jetë për të ndërtuar një reputacion dhe një moment për ta shkatërruar atë".

Por realiteti është më i nuancuar se kaq.

Po, Jugperëndimi kishte një javë të tmerrshme, të tmerrshme, jo të mirë, shumë të keqe. Dhe, pa dyshim, do t'u kushtojë atyre si nga perspektiva financiare ashtu edhe nga reputacioni. Megjithatë, për të kuptuar se sa dëmtues mund të jetë rrënimi për markën Jugperëndimore, duhet një kontekst.

Le të kujtojmë se kjo është një linjë ajrore e cila ka fituar vendin # 1 ose # 2 në Studimin e Kënaqësisë së Linjave Ajrore në Amerikën e Veriut të JD Power për njëmbëdhjetë vjet me radhë. (Në vitin 2022, Southwest ishte linja ajrore më e renditur në segmentin Ekonomi/Ekonomi Bazë, bazuar në anketat e pasagjerëve të JD Power.)

Çfarë do të thotë kjo është se Southwest ka krijuar një rezervuar të vullnetit të mirë të klientit – ose, për ta thënë në gjuhën e marketingut, ata kanë një ekuitet mbresëlënës të markës. Shumë njerëz kanë përshtypje të favorshme për jugperëndimin dhe linja ajrore ka më shumë se pjesa e saj e avokatëve vokalë dhe të pasionuar të markës.

Ky kontekst është i rëndësishëm, duke pasur parasysh psikologjinë se si formohen dhe mbahen perceptimet e markës - pjesërisht përmes mbështetjes sonë (të pavetëdijshme) në "paragjykimin e konfirmimit". Ky paragjykim kognitiv na bën të interpretojmë botën përreth nesh në një mënyrë që konfirmon besimet tona para-ekzistuese. Ne i kushtojmë më shumë vëmendje pikave të të dhënave që përputhen me ato besime, ndërkohë që neglizhojmë ato që i kundërshtojnë ato.

Në arenën e biznesit, kjo do të thotë se klientët e lumtur dhe të përjetshëm do t'ju heqin pak nga puna kur të shfaqen probleme. Ata do të jenë më falës, më të gatshëm për ta parë një problem si një dështim të izoluar. (Veçanërisht, paragjykimi shkurton të dyja drejtimet - gjithashtu e bën më të vështirë për kompanitë me reputacion të dobët të ndryshojnë shpejt ndjenjën negative të klientit.)

Është për këtë arsye që Southwest ka një rrugë disi më të qartë përpara në krahasim me linjat ajrore me vlerësim më të ulët dhe më pak të pëlqyera, si Spirit, të cilat gjithashtu kanë përjetuar ndërprerje të konsiderueshme të shërbimit në të kaluarën e afërt. Kur një kompani si Spirit zhgënjen, njerëzit mendojnë, "Oh, ata shkojnë përsëri!" Paragjykimi ynë i konfirmimit kuadron një dështim të Spirit si një pikë tjetër e të dhënave riafirmuese për reputacionin e dobët të linjës ajrore. Megjithatë, kur jugperëndimi me një vlerësim shumë më të lartë ka një gabim të ngjashëm, ka më shumë gjasa të shihet nga konsumatorët si një anomali dhe jo një moment përcaktues i markës.

Për të qenë të qartë, bizneset e dashura nuk janë të imunizuara ndaj njollosjes së markës që mund të shkaktohet nga dështimet e përvojës së klientit të profilit të lartë. (Nëse Southwest ka përsëritur episode të anulimeve masive, të krahasueshme me atë që ndodhi në fund të dhjetorit, do të lëvizni gjilpërën në perceptimet e konsumatorëve.) Por ekuiteti i fortë i markës – i krijuar jo përmes marketingut të zgjuar, por përmes përvojave të vazhdueshme të shkëlqyera të klientëve – ofron forca të blinduara të dobishme për të përballuar stuhi të tilla.

I studiuar me kujdes për dekada nga akademikë dhe drejtues biznesi, Southwest na ka mësuar shumë gjatë viteve se si të krijojmë përvoja të veçanta që i kthejnë klientët dhe punonjësit në fansa të përjetshëm. Ndonëse mund të mos ishte platforma që linja ajrore do të kishte shpresuar, betejat e saj të fundit ofrojnë një grup tjetër mësimesh të vlefshme për çdo biznes që aspiron madhështinë.

Jon Picoult është autor i Nga të impresionuarit në të obsesionuarit: 12 parime për t'i kthyer klientët dhe punonjësit në tifozë të përjetshëm. Regjistrohu për buletinin elektronik të tij mujor të Përvojës së Klientit dhe Udhëheqjes këtu.